有朋友来问我，他们公司在推 AI 转型，卡在怎么给员工分 token 额度，也就是调用算力的成本。平均分下去，跑在前面的人不够用，差异化去分，又拿不出让人信服的依据。

这个问题问的不是额度，问的是他自己的管理到底在什么水平。战略可以讲得很宏大，愿景可以写得很动人，但只要走到切蛋糕这一步，刀落在什么位置，给谁多分，给谁少分，是真金白银的动作，谁都看得清清楚楚。

分配是唯一没法含糊过去的管理动作。

能不能分好资源，能不能分好钱，直接反映这家公司有没有好的管理。只有管理清楚的公司，才知道资源和钱该堆在什么地方。平时管得稀里糊涂的，到了分配关口，手里的刀完全不知道该往哪落，平均主义和拍脑袋就成了逃避判断的掩体。

大部分公司分不好，是因为平时有四件事心里从来没有数。

第一是不知道谁才是真正顶尖的业务骨干。看汇报大家都忙得不可开交，但拿掉那些漂亮的汇报词，到底是谁在顶着业务往前推，管理层心里是一团浆糊。

第二是不知道正确的衡量指标是什么。很多公司把工时当贡献，把流程合规当结果，考核表填得满满当当，真正决定生死的业务信号反而被丢在一边。

第三是不知道员工一天到底在干什么。只要人坐在工位上敲键盘，管理层就默认他在产出，真正的有效产出时间少到当事人自己想起来都会发慌。

第四是不知道哪些任务真正创造价值。大量流程只是为了让各层管理者睡得安稳而设的，大家把力气花在内部通报上，离客户最远的事情干得最起劲。

这四件事听起来是四个问题，其实是同一件事的四个侧面：你不知道价值到底产生在哪个环节。

它们也都不是 AI 带来的新问题，只是过去没有人逼你给出确切答案。现在要定额度，等于被要求一次说清楚。

这四件事清楚了，额度的问题根本不会出现。顶尖的人拿工具去扩张业务，合理的额度近乎无限。

AI 只是把这件事照亮了，它暴露的是你本来就不知道该开掉谁，也不知道该让他们把力气用在什么地方。

面对这种混乱，很多经营者的本能反应是坐在办公室里设计一套更复杂的分配表格，那是用行政手段掩盖业务无知。

越是看不清真实业务，表格里的权重和折算公式就越繁复。最后除了养出几个专门填报数据的岗位，什么问题都没解决，反而把真正跑业务的人给捆死了。代价还不止是捆住人，表格越复杂，管理层的注意力就越从业务转向分配规则本身，最后整个组织都在为分蛋糕服务，没有人去做蛋糕。

好的管理不靠临场判断，也不靠道德自觉，必须落到机制。直接把口子放开，让调用记录和业务产出自己说话，记录就是新的账本。

能借着工具跑出业务增量的人，资源不仅不用卡，还要追着他给。不知道怎么用工具的人，问题从来不在于配额给多给少，在于那个位置到底还该不该留着他。

好的经理本来就少。好的经理里面，中层往往在识别顶尖员工，看清日常动作这两条上强，高管往往在校准衡量指标，看清价值任务这两条上强，极少有人四条全强。

管理好的公司，分配是业务结果的自然沉淀，每一刀都是账自己算出来的，不用靠人去猜。所以世界都是草台班子这句话是有道理的，但做经营的人不能停在这句感叹上。

分不明白资源，只是因为仗打得糊涂。