销售做不好，都去查激励，查培训，查话术。查不出来，这三个地方都是干净的。
公司分两种，why 公司和 how 公司，判据就一条，看他进来汇报的时候手里带着什么。why 公司的人带着解释，how 公司的人带着方案。
同一批人放到不同的老板下面，会长成不一样的人。销售的行为不是天生的，是我一天一天问出来的，管理的方向定了，人的行为跟着定。
问为什么，收到的是辩护词，他讲得越顺，我离真相越远。那套解释是准备给外人听的，不是原因本身。
销售丢了一单，我问他为什么，他讲了三条理由，客户预算不够，对手报价低，对接的人换了。三条都真。加起来我还是不知道这单是怎么丢的。
换个问法，问他你是怎么决定这么做的，这个问题逼他讲过程，当时看到什么，怎么权衡，什么时候下的决心。讲着讲着，真正的为什么自己浮出来。
你问什么，就把公司训练成什么样。
再往下问一层，才问得到根上。为什么有的老板张口就问为什么，有的张口就问怎么才能做到。
因为问为什么对我这个位置是有回报的。一件事没做成，问一句为什么，责任就回到做事的人身上，我始终站在挑毛病的位置上，自己的判断不用被检验。换成问怎么才能做成，我就得下场，得给判断，给资源，最后还得认结果。一个不用担责，一个要担到底。
理由不要钱。我问一句，他回我一串，我接着问，他还能接着补，每一条都成立，要多少有多少。
问到最后，我不是在查事情，是在听故事。找理由是一条歪路，它最像在认真查事情，所以没人拦得住自己。怎么才能做成是有限的，就那么几条路，说出来就得去做，做不成就要认。
一个老板问 why 还是问 how，跟管理水平没关系，看他关心的是这件事该归谁的责任，还是怎么才能成。这就是管理的方向，它由老板自己的利益出发点决定。这样的老板不是不懂，是不想，懂了不改就是他选的。
销售离客户最近，最需要临场判断，客户压价，要求加急，要一个口头承诺，都发生在现场，不会等我开完会回来处理。销售手里有多少空间，客户试一下就知道。
价格让到哪一步，交期怎么排，承诺给到什么程度，当时就得有答复。销售站在客户对面，能给出来的只有一句我回去问问。
每件事都回来请示，客户在等，销售在等审批，一层一层走到能拍板的位置，中间已经过了好几个来回。等出来的不只是慢，客户还会看出来这家公司谁说了不算。
更麻烦的是没人再提真问题了。报上来就要处理，处理就要有人担责，那不如不提。问题不是被解决的，是被绕过去的，报表干净，客户在一个一个丢。
判断从离客户最近的人手里被拿走，交到离客户最远的人手里，收着收着整个公司只剩一个人能拍板，那个人就是我。销售输掉，常常不是输给对手，是输给自己内部的流程。
做一家好公司，本质就是直截了当说一句，我们要怎么把这件事做好，把它当成第一性的方向。不绕，不解释，不给自己的判断留退路。只有把怎么把事做成放在第一位，公司才会有真正的变化。
落到动作上，要做的事只有三件，别的都可以往后放。
第一，下属来请示，我先反问一句，你建议怎么办，把决定权推回他手里。没带方案我不接，让他回去想出来再进来。他连方案都没想过，我给的答案他也接不住。
第二，我不同意的时候，只要后果不严重，也让他按他的做。错了是他的经验，我拦下来就成了我的经验，对他没用。他能说出方案，他比我准，他贴近现场，知道客户当时什么脸色，这些我在办公室拿不到。
边界要划清楚，涉及安全，合规，客户会不会走这一类事，我不赌，事前讲明哪几条线不能碰，剩下的让他自己去撞。犯一次错远好过一次决策瓶颈，瓶颈每天都在发生，错误是一次性的。样样过我的手，我就成了公司里最慢的那台机器。
第三，语言一起换，把一句我们做不到，换成一句我们怎么才能做到。前一句是关门，后一句是逼人去找路。一个说 we can’t 的团队和一个说 how can we 的团队，是两种公司。这句话改不改，底下的人听得出来。
老板少做几个决定，公司才能多做很多事。
公司的文化不写在墙上，写在每一次有人来请示的时候，我怎么回他那句话。你是哪一种，销售成绩单上写得清清楚楚。