增长的核心是能力，不是一两个大客户

一个客户占到营收三成的时候，他就不再是客户了。他成了你的经营方向。更麻烦的是，这个过程发生的时候你不会觉得有问题，因为账上每天都在进钱。

增长的核心是能力，不是一两个大客户。

去年，一个合作了三年的大客户突然告诉我，下个月开始我们先不合作了。这个客户一年给我们几百万营收，更麻烦的是，为了服务他，我专门养了一个团队。

听到这句话，我第一反应不是问为什么。是问他还有没有机会留下来。当天我就让团队准备了一套新方案，第二天飞过去见他。原来的价格我们愿意降，原来不包含的服务我们可以加，甚至一部分人员都可以直接驻场。聊了三个多小时。

客户最后只说，真的不是你们的问题。是他们内部战略调整，要把这部分业务收回去自己做。

回来以后我不甘心，开始算。他真走了，团队怎么办，办公室怎么办，今年的营收怎么办，连明年的目标都要重新改。接下来一个星期，我几乎什么都没干，一直在想怎么把他救回来。

直到财务把一张表放到我桌上。她说，你先别看今年，你看看过去三年。

我一开始以为她要告诉我这个客户有多重要。结果三年前，这个客户占我们营收不到一成，第二年接近两成，去年已经超过三成。

我第一反应居然是，这不是说明我们把客户服务得很好吗。财务没说话，她往后翻了一页。那一页是过去三年我们丢掉的项目，其中有几个我居然都记得。

有一个当时很想做，但团队没时间。有一个利润不错，最后因为核心人员都在服务那个大客户，没接。还有一个新业务，我们内部讨论了三次，每次最后的结论都是先把大客户服务好。

我突然发现，这三年我们不是只多了一个大客户。我们还因为他，放弃了很多东西。

真正让我停下来的，是第二天发生的一件事。一个以前合作过的小客户突然给我打电话，说他们今年准备扩大业务，问我们还有没有能力接。

我下意识回了一句，我先看一下团队时间。电话挂掉以后，我自己都笑了。最大的客户都已经不要我们了，我居然还在担心有没有时间接别人。

那天下午，我把几个负责人叫进会议室。我原本准备讨论怎么把那个大客户追回来，开会之前，我把白板上的题目擦掉了，重新写了一句话。如果这个客户从来没有出现过，这三年我们会把公司做成什么样。

会议室一下安静了。有人说，我们可能早就做第二条业务线了。有人说，那几个当时放弃的客户，其实可以做成一个新行业。还有人说，我们现在很多人除了服务这个客户，甚至不知道怎么自己找业务了。

这句话比客户解约更让我难受。我一直以为这个客户养活了我们，但另外一种可能是，我们已经被他养得不会自己找吃的了。

后来我做了一个当时团队都觉得很奇怪的决定。

不再挽留。

那个专门服务他的团队也没有裁掉，我给了他们三个月时间，拆成三个小组，重新去市场找客户。

第一个月很惨，三个组加起来的新业务，还不到原来那个客户一个月合同额的三分之一。有人私下跟我说，是不是还是应该再找一下那个客户。我也动摇过。

第二个月，之前那个打电话的小客户签了。紧接着，他介绍了另外一家。原来一直没时间做的一个行业，我们重新进去测试。第三个月，那个已经离开的老客户突然又联系我。他说内部效果没有预期好，要不还是按照以前的方式，你们继续做。如果是三个月前，我可能当天就飞过去了。

但那次，我第一次没有马上答应。因为就在他打电话的那天，我们刚签下第四个新客户。四个客户加起来，收入还没有他一个高，但我看着那张表，突然觉得公司比三个月前安全多了。

后来吃饭的时候，一个朋友问我，失去这么大的客户，你最后学到了什么。我说，一个客户大到可以决定你公司的时候，他给你的可能就不只是收入了。他还会决定你招什么人，团队练什么能力，你把时间花在哪里，甚至决定你敢不敢做新的生意。

所以现在再遇到特别大的客户，我都会问自己一个问题。如果他明天突然离开，我们剩下的到底是一家公司，还是一群暂时失去工作的人。

有些失去真正逼你面对的，不是少赚了多少钱。而是当一棵树突然倒下以后，你才发现自己这些年一直站在树荫下面，却忘了整片森林应该怎么长。